Conceptes (IV)
L’any passat vaig iniciar una sèrie d’articles sobre conceptes relacionats amb el Japó en l’àmbit professional que crec que és interessant esmentar, malgrat que els qui em coneixeu sabeu que sóc molt poc donat a pontificar sobre res. L’arribada d’Elon Musk a Twitter i el que ha suposat per a la companyia ha provocat comentaris de tot tipus, debats, discussions i articles sobre com o com no cal actuar essent CEO d’una empresa. De fet, en aquest sentit, hi ha molta literatura al respecte de com cal ser un bon líder d’empresa -d’organització, al cap i a la fi- als països occidentals.
Val a dir que, en primer lloc, el signe distintiu d’una empresa d’èxit -com també ho és d’un equip de futbol o d’un grup d’estudiants i/o investigadors- és que sigui plena d’individus amb talent i motivats. El paper d’un bon executiu en cap no és, en cap cas, exercir de tirà i dominar tots els aspectes del negoci i la vida dels seus treballadors sinó que a través de la seva valentia i lideratge és capaç d’exemplificar les pròpies habilitats empresarials als seus empleats i al món.
A diferència de Musk, Jeff Bezos o Bill Gates -per donar tan sols uns exemples-, els empresaris japonesos defugen sovint de posar-se sota els focus i es mantenen pràcticament sempre en un discret segon pla. Com vaig explicar en les entrades anteriors, el Japó és conegut per tenir una societat i una cultura empresarial extremadament jeràrquica on la distància entre els executius en cap i els becaris és abismal. És per això que el 2009 el conseller delegat de Japan Airlines, Haruka Nishimatsu, va sortir a les primeres pàgines de la premsa per fets com reduir el seu sou a menys de 100.000 dòlars anuals, menjar a la cafeteria de l’empresa o agafar l’autobús per anar a treballar.
Així doncs, tenim concebut que les empreses occidentals són un col·lectiu d’individus que treballen per aconseguir un objectiu comú, mentre que al Japó una empresa és normalment un grup d’individus que formen un col·lectiu; un col·lectiu que és vist com una família. I aquest grup d’individus en les empreses japoneses, tots, tenen un lloc prescrit en la jerarquia de l’empresa i un sentit del que significa l’existència de l’empresa. Els individus no hi són per produir “el seu” millor treball pel seu propi benefici sinó perquè l’empresa -la família- tingui èxit.
Aquest sentit de comunitarisme és present des del director general fins a la darrera incorporació a l’empresa: tots els membres són responsables i partícips del seu èxit. Conceptes com 根回し(nemawashi, posar les bases) o 連帯責任 (rentai sekinin, responsabilitat col·lectiva) són part fonamental de la cultura empresarial de les organitzacions japoneses. Aquesta experiència vaig tenir el privilegi de poder-la viure en primera persona amb els meus caps immediats, uns líders propers, modestos i conservadors.
A les organitzacions japoneses, ostentar un càrrec o ascendir a gerent, director o vicepresident no equival a presumir sinó representa augmentar la responsabilitat com a membre de l’organització en el seu conjunt. L’ego, normalment, es deixa fora així com els principals avantatges monetaris que solen associar-s’hi com als països occidentals. De fet, els alts executius del Japó guanyen menys d’una novena part que els seus homòlegs europeus o nord-americans. La majoria d’aquestes tampoc tenen consells d’administració plagats d’ex-polítics, com a d’altres països, cosa que no provoca que els preus dels productes i/o serveis pugin de manera artificial.
En japonès existeix el concepte de ワンマン社長 (wanman shachō, un sol líder, un sol cap), extret del concepte que un autobús l’ha de conduir només una persona per poder portar els viatgers al lloc on volen anar. En el món de l’empresa, aquest concepte s’empra per qualificar un directiu general que opera com li sembla més convenient. Aquests tipus de líders, que només es preocupen pel seu èxit i tenen un gran ego, serien força ben vistos als països occidentals: els ‘visionaris’, com els Musk, Bezos i companyia. Al Japó, però, aquests tipus de lideratges no són vistos amb gaire simpatia.
Al Japó, però, els atributs principals que es poden atribuir als líders directius de les empreses o dels equips humans són, essencialment, quatre: humils, dedicats, amants del consens i pragmàtics. El primer tret, el de la humilitat, el podem veure pràcticament a tota la societat japonesa: els líders poques vegades prenen el protagonisme o el mèrit d’un èxit i sovint l’atribueixen a l’equip o a la mateixa empresa en general.
Al mateix temps, els directius de les empreses -i tants altres càrrecs- actuen impulsats per aconseguir un consens general i rarament prendran decisions abans de confirmar que el seu equip i les seves parts interessades estan d’acord en les mateixes. Així mateix, els líders directius estan dedicats a la seva empresa i no a les seves aspiracions professionals i no permeten que les ambicions personals interfereixin amb el “el bé major” per la família.
A més d’això, i tot i que pugui semblar contradictori, els responsables empresarials acostumen a ser pragmàtics i a prop de la 現場 (gemba, el lloc de creació de valor, el lloc on és l’acció). En la majoria de pimes del país -que són les empreses majoritàries del país del sol ixent- hom pot veure els propietaris i/o directors de les empreses allà on es fa la producció, on s’executa el treball, parlant amb la gent i sovint fent una feina pràctica enlloc de delegar-la i gestionar des de la distància.
Hom pot veure, doncs, que la manera de fer és prou diferent de la que coneixem nosaltres als països occidentals. Hom pot veure, també, que la manera de fer és força diferent: si hom observa atentament veurà com hi ha relativament pocs empleats japonesos treballant en empreses estrangeres a l’estranger i, en canvi, la majoria opta per treballar només per empreses japoneses quan són a l’estranger. És a dir, trobarem pocs japonesos que treballin a l’estranger per compte aliè a una empresa no-japonesa. Per què? Ho deixarem per una altra ocasió…
